什么？VUCA还没搞明白，BANI又来了！
在政治与战争危机、粮食短缺，全球变暖和新冠疫情下，似乎“乌卡（VUCA）”（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）已经不足以来描述这个变化莫的测世界了。
美国人类学家，作家和未来学家Jamais Cascio提出的巴尼（BANI）一词，今年开始走进公众的视野。
图源：网络
B = Brittle 脆弱
我们随时都可能受到灾难的影响。脆弱的系统可能在表面上运行良好，但处于随时崩溃的边缘。
A = Anxious 焦虑
尤其在当前的疫情流行当中，焦虑和抑郁情绪显著增加。如果人感到焦虑，会倾向于变得被动以避免潜在的错误决定 ；还会对错失的机会感到绝望 ；大量的不真实或错误信息，激化了被压抑和焦虑的情绪。
N = Non-linear 非线性
事物更加复杂，难以用已有的规律来解释。就像到目前为止，人类还不能准确地预测新冠病毒的出现，传播以及后果。在非线性环境中，很多事情的因果不再是能够预先评估的，因果的时间顺序可能是不定的，因果之间的影响也可能是不成比例的。
I = Incomprehensible 无法理解
我们似乎无法理解发生了什么。即便有额外的信息，并不能保证更好的理解，甚至会适得其反，因为很难区分噪声和信号。当我们找不到不能具有说服力的答案时，就会变得抱怨与焦虑，无法采取进一步行动。
看看BANI 的描述，都让人觉得BANI。但是也不需特别恐慌。
BANI可能就是世界的一部分真实样子，我们需要不时地带上这副眼镜观看世界，在我们以前惯用的方法之外，寻找新路径。
The Only Constant Is Change。唯一不变的就是变化。
BANI 的影响也慢慢扩散到商业领域。
越来越分化和多样化的客户；
越来越无法琢磨的用户需求；
越来多的产品，却让消费者陷于选择悖论，无法做出决策；
行业内破坏性创新者屡出，优势不再持久，参与者来来又去去；
技术的发展似乎让客户接触点越来越多，公司却离客户越来越远
......
金融行业自然也不是例外之地。银行、券商、保险行业无不经历着全球性的来自经济、政治、社会、健康领域的各种挑战，并努力在应对挑战的过程中找到生存的空间和发展的机会。
企业组织和个人都要接受越来越嘈杂（Chaos）的BANI 状态为常态（至少是常态的一部分），舍弃一定要线性、控制的想法，用联结和共创的方式来迎接挑战，或者用心理学的术语：应对（copping with）挑战。
金融行业，由于产品和服务的风险特殊性，掌握着非常多的客户数据。很多公司的数据库中客户标签多达成百上千。但是，这些碎片化的数据并非一定带来对于客户的深度理解。
我在和一些公司合作中，使用客户画像或者同理心地图的工具，邀请产品或者服务团队“把客户当作一个可感知可touch & feel的人描绘出来。并不是所有的团队都可以描绘出”客户的样子”；或者，在团队内部，存在着迥然不同的看法。
虽然很多公司强调以客户为中心或用户驱动型公司，但是缺少对客户的全面、深入了解，没有耐心地倾听、理解客户在不同生命阶段和不同生活场景下的痛点和爽点。
这导致产品服务和业务流设计，是从公司需要出发，而不是契合客户体验旅程。尽管使用了各种“技巧”强推、助推、诱发客户需求，“赢”了客户的订单，但是丧失了和客户建立长期关系的诸多契机。而金融产品的高风险、高卷入度的产品特性，最适合建立长期客户关系，从客户终身价值的角度衡量产品和服务。
BANI 带来的挑战和机遇在于，把控制权力从公司让渡给和客户接触的员工和客户，从高层管理者到基层普通员工，都能以平等的姿态去理解客户，在心中都有“我的客户是什么样？什么让他们快乐？什么让他们苦恼？”的图景和“体感”。
现在很多公司都已经开始了客户体验管理（Customer Experience Managerment，CEM）的概念和实际项目，根据伯尔尼 H. 施密特（Bernd H·Schmitt）的定义“客户体验管理是战略性地管理客户对产品或公司全⾯体验的过程。”
所以，从公司视角转换为客户视角，重新审视公司业务流和内部管理的各个方面，是应对BANI的开始。
我在最近一个保险公司项目访谈中，访谈了几位有过离职经历的保险人。他们其中一个最大的抱怨是：公司不管我，什么都是我一个人做。我在那里没有感受到被支持。
实现客户体验管理CEM，在管理和流程上的重要保障是要整合前、中、后台的数据、管理和资源， 把公司各处分布的隐性知识变成可行动智慧。简单地说，前台是和客户体验旅程直接相关的产品、服务、人员和其他接触点相关，中台是支持前台的技术、数据，包括考核标准等。我这里的后台跟大家通常所说的技术后台不同，我指的是公司品牌、企业文化，很多是潜移默化的，但是却由内而外地表达出来。
当上述前、中、后台是一致而不拧巴，整合的而非碎片，流畅的而不是壁垒森严时，公司的独特价值和文化力量， 才能自然地落实在业务每个层面，让客户感受到真实可靠。真实可靠是对于BANI冲击波中的客户，弥足珍贵。
要实现上述第二个联结，一定会涉及到跨部门合作。
和消费品以及科技产品相比，金融产品研发周期长，专业壁垒高，合规管理严格，我观察到很多金融公司的功能分割明晰，但缺少必要的沟通和协同。举个简单的例子，有的call center的考核指标是客户满意度和通话时间（力求在最快时间内处理客户电话）。自然不会花费时间仔细了解客户的真正需求和痛点是什么，进而转化为产品或者服务的改进点或者创新点。
所以，如何在第二个联结的基础上，在数据和知识分享基础上，激发团队的协同力量，对金融公司的很大挑战。
尤其最近几年，对于高净值客户的关注，在金融领域内，出现了更精英化的人才队伍 。他们有更清晰的自我定位和丰富的工作经验和知识储备。当他们选择一个平台，是希望能做到自己单打独斗做不到的成就。公司平台的赋能以及团队的归属感，也成为吸引和留住这样人才的因素。
现在，员工呈现多样化的趋势，并且有很强的自我意识。人员培训不是要塑造单一模式的“好员工”，而是要尊重员工的自主性和多样性，激发出“能打”的团队和组织。成为在产生力和积极性“双高”的团队。
图源：CTI（team coaching international） 团队教练培训讲义
上述十四个因素，相互影响但各有侧重。
例如，
在生产力因素中，
领导力，不仅是指有明确的领导者角色，更重要的每个人都有领导意识，愿意挺身而出，展现领导力。
资源，和数量并不完全相关，而是指有专业能力寻找并且管理资源、发挥资源最大效用的能力。
决策，是可以进行高效清晰的决策，并且能根据情况的变化灵活调整，及时有效地作出决策，并且能从中作出反思和学习。
在积极性因素中，
信任，是指能营造安全可靠的环境，让人感受到被倾听、被尊重，允许冲突和脆弱。
尊重，放下评判的心态，表现出真诚的好奇心，寻找融合而不是对抗；可以随时表达赞赏和认可。
同事情谊，展现团队的士气或团队精神，塑造有归属感和包容性的氛围，营造一种积极向上，幽默轻松的氛围，即使遇到了困难，大家也可以并肩作战，共渡难关。
如果一个团队在生产力和积极性方面表现“双高”，这个团队，无论大小，将展现出一种“ACE”的状态。
Adaptive 适应性 ：保持乐观的信念，尊重多元市场和文化；在对长远目标坚定的情况下，不断地评估市场和客户需求变化，随机应变。
Creative 创新 ：有自驱力不断地寻找资源，善于合作和共创，寻找新的解决方案，敢于展现领导力和承担责任，推进事情。
Empathetic： 同理心，站在和客户平等的角度，倾听和理解客户需求；提供贴合客户真实场景和需求产品和解决方案。
肯尼思·J. 格根在《关系性存在》中说联合创造和联合行动，让每一个场对话都变成潜在的、不断建构的开放场域。在每一个关系的时刻，我们都在与周围环境发生共振，吸收它的潜能，创造出新的生成物，并将它纳入更大的洪流中。称之为联合行动的汇流（co-active confluence）。
如果社会和经济的发展，让我们不得不面对VUCA到BANI的挑战，那就享受它们吧！就像我们的祖先一样，彼此帮助，抱团取暖，和我们的客户，和我们的工作伙伴，一起跳一场合作密切的探戈，一边生存一边找到自己的节奏和舞步！
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