1984年放弃香港公务的“铁饭碗” 工作，加入了香港宏利人寿保险为业务员。经历了四年的努力，获提拔为团队经理，开始组建团队但却继续做销售的工作，加倍的工作却没有加倍的收入。

1990年，走访加拿大从事保险的同学，认识了“分工系统” 。从此就把“分工系统” 用在自己的工作上。人力的增长是各经理中最好的。

1994年转职内勤，建立了宏利保险的培训与发展中心  ATDC （Agency Training and Development Centre）随后获任命为澳门总经理，短期内发展为40多人的团队。

1997年获香港保诚人寿的邀请，回到香港，作为公司的培训及后的代理人系统负责人。

1998年得安盛集团的招聘，到上海成立新的保险公司，从零开始，建立的一千人的团队，也成立了市场上最有名的培训系统及早会演练习惯。

2003年离开了金盛人寿后，获邀为生命人寿筹建个险部。成功后，又获邀到台湾的大都会人寿，负责从传统系统转型为分工系统（市场称为 专业代理人系统 Pro-Agency System）。 

2004年底，又回到内地，加入友邦保险，只有两个月的经历，可是又把早会演练的方法介绍到广州友邦某些团队去。

2007年加入了安联集团亚洲总部，负责产寿险销售业务。

2014年回归香港加入了经纪人公司，从高端客户开始，为主要从国内到香港的国际客户服务。最后的工作是香港的一家经纪人公司负责人 （R O）。

为了成立培训中心，笔者从英国的里斯大学Leicester University 完成了一个培训管理课程。

1921年美国人史戴在他的上海产险代理业务（1919年开始）站稳后，开始了他的寿险业务。公司不断进步，也是如今友邦国际保险（香港上市公司，股号 1299） 的前身。当时的上海经济日渐繁荣，除了外国人，有钱的国人对保险也开始认识与认同起来。他鼓励了当时的有识之士销售寿险产品，同时也招募周围的人去卖保险。这种比较实用的不分工营销模型源用至今，与英美等先进市场的分工营销模型很不一样。

1992年，当时的美国友邦再次回到阔别已久的上海。这次带回来的营销模型与过去没有区别，因为该公司在中国以外的南亚，以华人为经济主力的市场继续经营了几十年，累积了不少经验。培训经历严谨的筛选后的代理人的任务，让香港及台湾调来的有经验培训师帮忙培训销售技巧。国内新成立的保险公司，尤其是寿险公司，就以友邦的营销模型与及他们的培训系统作为蓝本，用于自己新成立的团队去。

2002年入世后，财险与寿险的保险公司如雨后春笋般快速增长。需要的管理与有经验的培训人才严重不足。从有点销售经验的，有学历的营销员提拔为公司内勤培训导师就是过去20年的不二法门。不要说地方分、支公司负责培训的经理了，连总公司负责培训的总经理大多是这样给提拔出来的。

疫情前的过去10年，常有香港、台湾、马来西亚、新加坡来的培训“专家” 到内地“捞金“，分享一些短期的专题。看看过去十年的变化，其实这样的零散分享，效果不是很大。尤其是新人，有系统的培训设计还是最根本的成功之道。

2020至今，保险人力与业务遇到史无前例的挑战。可以说是改革开放以来的保险发展的分界线。纵使解封了，无论人力与业绩都遇到很大的挑战。此时，我们应该反省一下，人才是如何培养出来的。有业绩实力的、有技巧的业务员能够持续的表现良好，靠的是什么。一个一个的原因往后退论，用「第一性原理」推敲，不难找到答案。有效的培训系统加上有效的培训导师会是重新出发最重要的条件。

由于市场的发展速度快，需要的高管数量很多。但市场上有系统的「培训管理」、「培训导师的培训」不多，更没有市场认可的 「培训管理」及「TTT」培训导师的资质认证可以选择。

负责业务的总经理，一般都负责管理培系统的任务。带着自己人负责培训的职务，基本上都是这个套路。“自己人“ 这个条件比专业更重要，这样的决定也无可厚非。若市场上有认可资历的培训管理人才及合格的培训导师，相信选择就不难了。

寿险的工作，分为六种功能 ：

【卖】保险+【服】务

【招】募+【带】辅导

【管】理+【教】培训 

若我们不把标准定下来，整理好, 就很难把新人旧人所需要的基本知识、技巧，通过一次的【教】又没有持续的【带】让受【教】与获【带】的学员在短时间内“下山“了。这是新人的【教】与【带】。

【管】与【教】也是不能或缺的重要环节。团队的管理层能够做到这位置上，一般都是由业绩好的业务员上去而不是让有管理能力的人上去。也许没有更好的办法，只好让业绩做为筛选的唯一条件，可是，“演而优则导” 是否一条硬道理 ？也许，成为了团队主管是需要接受最多培训的一员。

【教】不是要求管的人去教，而是要求【管】的人去管理【教】。配合公司的基本培训课程后，自身的团队培训，辅导系统的设定策略，确定内容，选对培训导师，严格执行，匹配效果，是为【教】。能把业绩做的更好，那么有专业资格的培训导师应该是日后强大团队的必备资源。

从1992年至今的保险市场，新人的存活率都难过6个月，问题很多。最大的问题是基础课程没有教出能把产品卖出去的新人。当然，【招】不挑，【教】不带，是最基本的问题。

基础培训也是个很严重的浪费时间与资源。最初的培训设计，都是比较长的时间的10-15天，后来的结果证明了长时间没有用。改为了3～5天，结果还是没有改变恶果，所以再改为【鸡精】班。后果可想而知了。要如何设计基本课程，暂且不说。但“鸡精班‘ 结束了，把新人放到人海茫茫的市场去，没有信心以外，还有没有基本的技巧。产品不理解，乱说；遇到拒绝，丧气而回。

负责【招】的，既不专业的招，也没【带】的能力与心理准备，所以新人一踏入市场就需要自生自灭了。遇到有心的招募经理，能让新人每天见上面，已经是功德无量的好领导了。可是，市场上很多新经理，基本上是“有心无力”，没有【带】的培训，靠的是“摸着石头过河” 。

新人培训其实不要搞的那么复杂。 因为是“来料加工” 的道理，那么来的料就如来的准代理人一样，需要挑有基本条件的“人才”.

回看现今的市场，具培训【招】的课，还有一些，可是有【带】的培训的公司，就基本没有了。所以我们得弄清楚【教】与【带】的区别.  两个动作没有标准，由谁负责的说明， 学员只好靠运气与个人的努力了。这问题需要不单是公司的明确策略与政策，更需要市场的共识与监管的引导。不然，质量提升无法从根本做起。

考虑新人的培训，应该从【招】的过程中就开始了。选材是关键。

新人的必然学习就是基础课程。 基础课程（投入）的目的与学员能学到的知识与技巧（产出）是整个基础课程必须清晰 ：让新人能在第一个月里卖出5-10件简单的产品。有了这个目标，设计课程，一些无谓的枝节就可以去掉，直接培训出能卖出产品就可以进入第二阶段。

基础课程不一定要很多天时间一次性的去完成的。可以分开多次，阶段性的安排，完成一次培训，卖出产品后，“升级”到第二个阶段，再到第三个阶段，这样就不会浪费资源，也能淘汰没有能力实现培训效果的新人。

能完成指定的目标的新人，便可以开始90天的“生存”计划了。

新人理应在第一个月内完成成功做到3-5件业绩，然后就可以开始进入90天的阶段。每天一个小时的90天生存课程是包括 “听”、“练”、“说“、”看“等非常实用的内容。这样的计划目的是帮忙新人能延长生涯寿命，每年的目标轻松达成。

例 ：

业务员的挑战是：

围绕着以上四个技巧，做出相应的培训【教】及辅导【带】，相信业务员的生存率会大大提升。

从1992年友邦引进的早会，主要是督导拿着话筒不断的说说说。有时候早会要说什么都是很头疼的事。其实这样的安排，只能把督导的嘴巴培养出来而业务员的得益少的可怜。一些公司，更把早会发扬光大，搞出跳舞与唱歌来。不知道管理人员怎会想到这样的激励能把业绩提升的呢 ！

也有的想到在早会宣告公司新的消息或通告。其实，获取资料与得到信息，是成员自己的责任，而不是早会该花的时间。管理人员没有弄清楚这个责任谁属，只会带出很多 ： “当天我没来，所以我不知道“ 的争议。

让前一天交了保单的代理人分享一下，也对于没有业绩的人一点帮助都没有，因为每一个成功销售均有不一样的“故事”，无从复制。分享“成功因素” 不如让更多人演练化解异议及拒绝的话术或产品的应用解说吧。每天只有一个小时的机会，管理层应该好好利用，免的业务员不愿意出席早会。

如何主持演练，也是【带】的技巧之一。演练主持的技巧，也是经理层必须要持续做的培养计划。

这点可以说是被很多公司忽略了。也许没有这样的适合的培训体系与管理人员对于这个课题的资料缺乏，也是个问题。笔者认为更严重的问题是当业务员业绩不好时，管理层却让他们去招募，试图把人留下来，挤出最后的剩余价值罢了。

让业绩做的不错的业务员去兼职招募，无疑杀鸡取卵。本来业务已经很辛苦了，增加另一个艰难的任务，听起来好像 “升职”了，可是很大机会把原来业务不错的营销员埋没了。若有些运气，把一两个人招进来，缺乏【带】，这些新人也不会活得长久。浪费资源 ！

找对的【招】与【带】的人才，不容易。招募与销售本来是需要两种性格的人来担任的，若不明所以，结果是牺牲了好的业务员之外，公司管理层的机会却变成了机会成本 ！

【招】的培训体系必须连着【带】一起考虑与设计。若能加入【90天生存计划】就更完整了。

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